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(第111期)中央企业组织推进管理提升活动专刊之中国五矿集团企业

来源:中央企业管理提升活动领导小组办公室 发布时间:2013年04月08日

中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

111

中央企业管理提升活动领导小组办公室                      2013年4月2日


中央企业组织推进管理提升活动专刊
之中国五矿集团企业


  【按】中国五矿结合自身战略、转型升级需要,把年度经营管理重点工作有机融入管理提升活动,以世界一流企业“钻石模型”为引领,以战略、管控、运营、学问为四条主线,坚持“四个结合”深入诊断问题,强化多项落实机制,瓶颈问题诊断准、全力整改行动早、专项提升见效快、降本增效成效实。


创新设计 落实战略 紧贴经营
——中国五矿管理提升活动务实高效


  中国五矿集团企业(以下简称中国五矿)以落实“十二五”规划为出发点,创新设计,打造了世界一流企业“钻石模型”,把管理提升活动与年度经营重点工作有机融合,围绕“总部做优、中心做实、基层做精、上下做顺”主题,紧扣战略、管控、运营和学问优化四条提升主线,优化活动推进机制,管理提升活动成效不断显现,有力地推动了中国五矿“经营绩效、发展方式、竞争能力、体制机制、管理体系”的全面再造。

  一、高度重视,全面部署管理提升活动

  (一)认识统一、发动广泛。

  在活动过程中,中国五矿高度重视活动的动员部署。一方面,将思想和行动统一到国资委和集团企业统一部署中来,周中枢总裁多次强调管理提升活动高度契合中国五矿“十二五”战略和年度经营管理重点工作,是自身发展的需要,更是打造世界一流企业的需要。另一方面,持续动员发动,通过战略质询会、管理提升活动专项启动会、管理提升活动工作部署视频会对活动进行再动员、再部署。所属各级单位把管理提升活动精神传达至基层企业,广泛发动员工献计献策,重点突出活动的针对性和实效性。

  (二)配套完善、落实有力。

  中国五矿高标准的建立了管理提升活动落实机制,确保组织、制度、培训、宣传“四到位”。一是夯实组织体系。成立了周中枢担任组长的管理提升活动领导小组,并设立了工作组及活动办公室;各级职能部门和业务单位“一把手”作为本单位活动第一责任人,从而构建了纵向到底的活动推进组织。二是健全制度体系。建立业绩考核、月度例会、工作简报等制度,将管理提升纳入业务单位考核加分项。三是搭建培训体系。举办了3期高层领导讲座,开展了内外标杆培训、方案培训、课题培训等多种培训。四是创办两个宣传主平台。在《五矿报》“管理提升专刊”以及“管理提升专题网站”上发布活动信息和专题管理文章,营造良好活动氛围,广受基层员工好评。

  二、创新方案顶层设计,构筑四条推进主线

  中国五矿把管理提升活动与打造世界一流企业、“十二五”战略规划、年度经营重点工作有机融合,创新管理提升活动总体方案设计,对标国际一流企业,建立了以业绩领先为目标,以运营卓越、管控高效、资源掌控、创新领先、学问统一为五大要素的世界一流“钻石模型”。在此基础上,中国五矿设立了管理提升活动总体方案,确定了战略优化、管控优化、运营优化和学问优化四条活动主线,以“总部做优、中心做实、基层做精、上下做顺”为主题,重点解决管理突出问题和薄弱环节,进一步细化了活动引导思想、总体目标、重点任务。四条活动主线分别对应重点领域的专项,其中,战略优化对应投资决策管理、科技创新管理,管控优化对应全面预算、全面风险等8个专项领域,运营优化对应集中采购专项,学问优化对应社会责任管理等专项。

  三、坚持四个结合,扎实做好问题诊断

  中国五矿综合采取对标一流、基层调研、专题调研、外部咨询等方式,深入开展问题诊断。

  一是上下结合。将活动层次分为总部、中心、生产企业、基层班组等四个层面分类引导。总部重点做好职能管理及相互衔接上查问题;业务中心重点查找专业管理、业务能力问题;生产企业重点做好产、供、销重点环节问题查找;基层班组强调现场问题查找、岗位问题查找和自身能力查找。

  二是统分结合。既强调在战略、运营、管控等系统高阶层面查找问题,推进流程、策略、组织等多维度评价,又充分结合每个企业特点,分类查找问题。

  三是“内外”结合。对外,邀请知名专家和“外脑”,分专项对标中国铝业、海尔等国内标杆企业,推动与国际一流企业对标。对内,深挖内部标杆典型,以点带面促进成员单位扎实推进管理提升。

  四是“土洋”结合。充分提炼来自企业基层、劳动模范等“土办法”,交流共享经典案例;借力咨询企业引入“洋工具”,两种办法相互结合,创新工具办法,把问题找准确。

  四、围绕四条主线,阶段成果丰硕

  根据总体方案,中国五矿围绕战略、管控、运营、学问四条管理提升活动主线,积极推进,取得了阶段性成果。

  在战略优化主线方面,一是确定了集团业务组合策略调整思路,确定三个优化方向;二是完成五年规划中期调整工作;三是成立了五矿经济研究院,加强战略研究。

  在管控优化主线方面,以“总部做优、中心做实、上下做顺”为目标,编制完成了管控体系核心文件《中国五矿集团企业管控大纲》,建立了闭环战略管控主线,推动管控纵向贯通,构建业务中心能力模型,内容涉及集团战略、管控定位、能力框架等多项内容,成为引导业务中心组织架构管理、制度流程管理的纲领性文件。

  在运营优化主线方面,重点围绕金属产业链,以“中心做实、基层做精”为目标,搭建运营管理体系,开展精益生产、采购管理、营销整合项目试点。精益生产方面,选择北洺河铁矿作为试点,建立了国内第一个具有自主常识产权的地下矿山精益标杆模型。采购管理方面,编制了采购管理专项提升方案,确定了能力建设线、内部共享服务线、外部战略协同线。营销整合方面,“营销整合项目”一期工作结束,初步解决了业务模式、运营模式、实施路径等关键步骤“做什么”、“怎么做”的关键问题,打造了全国领先的大宗商品电子商务平台。

  在学问优化主线方面,开展了大量访谈调研,摸清了五矿企业学问发展现状,清晰了新时期企业学问的主要特点,设计了五矿企业学问体系,编制完成了《中国五矿企业学问读本》,推动并购重组企业在同一个五矿中实现学问融合。

  五、制定专项方案,降本成效明显

  面对严峻的金属矿产行业环境,中国五矿将发展的忧患意识转化为管理改进的实际行动,制定降本增效专项方案,全面打响降本增效攻坚战,细化年度预算成本预算安排,将降本增效作为业绩考核重点,将成本费用指标考核覆盖所有经营单位,加强对降本增效工作的过程跟踪监督,对各单位降本情况每月通报、季度排名;建立降本增效长效机制,修订新建相关制度522项,废止制度89项。2012年,中国五矿实现降本超过21亿元。

  下一步,中国五矿将在前期成果基础上,进一步细化活动方案和推进组织,横向以管控大纲为输入,细化职能专项提升工作;纵向深入推进运营优化与中心专项建设,推动活动深入基层。

 

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