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管理提升工作简报(第21期)

来源:集团总部 发布时间:2013年03月19日

中国诚通集团管理提升活动

工作简报

第21期

 

中国诚通集团运营管理中心               2013年03月07日

 

 

 

本 期 导 读

【国资委动态】 
   郭建新副秘书长在中央企业管理提升
   办公室主任会上的讲话摘要
【澳门新匍京下载】
   集团确定2013年管理提升重点工作
【它山之石】
   建体系 提水平 促改善
   ——五矿集团企业管理提升运营优化主线先容
【对标管理】
   “对标管理”十五问


【国资委动态】
【编者按】

  1月下旬,国资委召开各中央企业管理提升活动领导小组办公室主任会议,交流中央企业管理提升活动开展经验,部署2013年管理提升活动重点工作。国资委副秘书长郭建新出席会议并做讲话,现将讲话要点摘编如下,供大家学习。

郭建新副秘书长在中央企业管理提升
办公室主任会上的讲话摘要


  管理提升活动经过一年的推进,中央企业认识到位、动员充分、部署及时、措施得力,从强化基础管理入手,着眼经营管理关键环节,全面对标查找问题,坚持边查边改、狠抓控本经营,第一阶段“全面启动、自我诊断”各项工作顺利完成,第二阶段“专项提升、协同推进”实现良好开局,活动效果较为明显。
  一是降本增效成效明显。管理提升活动在第一阶段抓住降本增效着力点,在集中采购、降低生产经营费用、提高管理效率等方面切实转化为经济效益,为圆满完成2012年经营任务起到了重要作用,效果明显。
  二是基础管理水平明显提升。很多企业借势而为,在全面预算、集中采购、班组建设、现场管理等方面不断提升。企业坚持边查边改,不少企业更是注重管理创新、转型升级以及商业模式创新。一些企业还出现了“商业模式创新”倒逼“管理模式”创新的好案例。
  但仍有一些问题值得关注:一是管理提升活动在企业之间和企业内部开展还不够平衡。表现为管理基础薄弱的企业,在认识、推动上相对较差;二是个别企业还存在“两张皮”的现象。表现在把管理提升作为一个活动,当做企业生产经营活动以外的一项工作来布置,认识不够到位是主要原因。
  关于2013年管理提升工作,中央企业要把扎实开展管理提升活动作为落实十八大会议及中央经济工作会议精神的重大举措。
  一是认真总结好2012年工作,并针对不足做好补课工作。同时细化2013年活动各项措施,保证活动更加有序扎实。
  二是全面推进、重点突破。全面提升必须落实在重点专项上,要根据企业所处行业特点、企业发展阶段、管理基础等实际情况,以点带面,全面提升。
  三是加强对各项工作的检查与评价。明确具体任务、责任部门,责任人、时间进度,通过评价考核等手段保证活动的有效推进。
  四是加强交流与沟通。针对13个专项提升领域,国资委将分别开展经验交流,同时征集企业需求,国资委活动办公室负责协调企业开展定向交流。中央企业内部做好板块之间、企业之间、项目之间的相互交流。要开展“管理诊断下基层活动”,将管理提升活动推向基层。国资委组织了第一期“中央企业管理诊断基层行”活动,收到了良好的效果,中央企业要自行组织开展下基层活动。
  五是继续坚持边查边改。要继续查找短板,看看以前找的准不准、全不全、对不对,有条件的要马上整改,及时见效。
  六是研究建立管理提升的长效机制。要做好融合工作,把管理提升和企业生产经营紧密结合,效果体现在生产经营化、效率提高、漏洞减少、瓶颈突破上。要建立对标评价制度,在13个专项领域建立央企标杆KPI指标,分为中央企业平均指标、先进指标、国际先进指标三个等次,定期滚动更新,下发中央企业对标找差距,明确追赶目标,开展专项提升。要利用信息技术,把管理提升活动成效及时固化下来,夯实中央企业管理提升活动长效机制。

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集团确定2013年管理提升重点任务


  2月28日,诚通集团下发《关于确定集团2013年管理提升重点任务的通知》。按照国资委《关于做好2013年中央企业管理提升活动有关工作的通知》(国资发改革[2013]9号)和国资委副秘书长郭建新、改革局白英姿局长在管理提升领导小组办公室主任座谈会上的讲话精神,以“整改、转型为主要抓手,落实‘两个确保’(保预算、保稳定),实现经营质量明显改善,经营效益显著提高”为引导思想,通过“促专项提升,攻难点重点,建长效机制”,坚持与生产经营工作紧密结合的原则,就2013年管理提升的重点工作进行了部署。
  一、职能管理部门完善专项提升方案。要求各部门落实国资委《关于澳门新莆京免费网址有关问题整改意见的通知》和新匍京董事长、洪水坤总裁在2013年工作会上提出的重点工作为引导,开展职能专项管理提升,重点聚焦12个职能管理领域中存在的突出问题和薄弱环节,制定并实施针对性的解决方案,并组织做好管理诊断下基层活动。
  二、各二级企业制定专项提升方案。要求各企业第一阶段问题诊断和新形势下出现的新问题,并根据集团2013年工作会议重点工作要求,根据企业的突出问题,提出专项提升领域工作目标、措施、责任人和关键时间节点。同时,要求二级企业选择所属典型基层企业,特别是亏损严重的企业,组织开展管理诊断和提升工作。
  三、加强月度经营短板的分析和及时整改。要求集团财务中心要做好财务分析,运营管理中心要加强综合分析,资产管理中心继续做好资产经营预算实行情况的分析,加强对重点项目的跟踪、检查。各二级企业要借助管理提升活动,层层建立业务分析报告体系,加强对行业趋势、市场需求动态情况的研判,深入分析影响预算目标进度的内外部因素,特别是针对管理短板建立跟踪检查制度,及时解决当期异常问题,并建立长效机制,提高基础管理水平,确保预算目标实现。
  四、开展内控体系建设。在2012年内控体系建设基础上,根据外部监管部门和集团内控体系建设要求,全面梳理集团各项制度、流程、业务模式,查找缺陷,改进提高,完成内控体系建设方案规定的任务,年内构建企业内控体系,形成内控手册并督导落实。
五、推进中国纸业集中采购试点。2013年集团将继续推进中国纸业集中采购工作试点,通过组织向优秀央企学习、座谈研讨等方式,加强引导和总结,力争今年节约采购成本上有较大突破。
  截至到3月4日,集团总部各部门已上报2013年专项提升方案,拟于近期召开集团专项提升工作交流会。

【它山之石】

建体系 提水平 促改善
——五矿集团企业管理提升运营优化主线先容


  五矿集团企业管理提升活动将运营优化作为四条主线之一,有着十分深刻的历史背景和现实考虑。近年来,五矿集团企业战略转型取了显著的成效,逐步由传统商贸企业过渡为科工贸一体、上下游并举的综合金属矿产企业集团。五矿集团业务结构、行业分布和管理领域等发生了巨大转变,一大批工矿企业相继加入集团企业大家庭,对运营管理提出了越来越高的要求。然而,运营管理是五矿集团和各业务中心管理的薄弱环节和短板所在。因此,加强和改善运营管理变动非常重要和迫切,也越来越成为五矿集团上下的共识。
  五矿集团总裁周中枢在年度工作会议上强调,要将“加强工业企业管理”作为五矿集团年度重点工作之一。五矿集团在管理提升活动中,将“卓越运营”作为其“世界一流”模型的五大要素之一,强调以运营标准化为基础,通过采购管理、精益生产、营销整合,推动基层做精,实现运营卓越。这不仅是适应集团战略和业务转型的需要,也是落实国资委打造“世界一流”企业、开展管理提升活动的需要,具有重大而深远的意义。
  根据管理提升活动总体方案,五矿集团将利用四年时间促进运营优化和运营管理水平的提升,其中前两年重点是摸方法、搭平台、建体系。运营优化总体目标主要有三个方面:
  一是建立运营管理体系。结合外部实践与企业实际情况,构建五矿集团企业运营管理框架;明确总部、业务中心、事业部、基层企业运营管理中的责权关系;统一工作语言与方法,建立一套运营管理标准化体系。
  二是持续提升运营水平。将高效、精益的管理理念植入企业管理体系,将先进的管理技术、方法和工具引入运营流程,优化成本控制、客户响应、减少浪费、降低风险等关键环节,实质改善和快速提升企业精益运营能力,在价值创造能力、盈利能力和市场竞争能力上不断缩短与世界一流企业的差距。
  三是建立长效改善机制。通过专项工作,培育一支运营专家队伍;通过持续提升,构建运营优化最佳实践平台;通过机制配套,保障运营优化工作持续开展。


  采购管理    由五矿集团总体牵头,自上而下,开展采购管理梳理,提出发展战略与运营管控模式,构建对内统一管理、对外集中采购、分层分级实施、上下分工协作的管理机制,以及专业化、流程化、透明化的操作流程,不断推进集团化和电子化采购。
  精益生产    在试点单位,系统消除浪费,落实降本增效,提升产品质量和服务水平;充分调动其积极性和主动性;结合多方面力量,使用系统科学的组织方法和工具流程体系;建立从员工观念、能力到企业组织架构以及制度和流程的持续改善机制。
  整合营销     试点单位以市场和客户需求为出发点和核心驱动,逐步整合各类资源,实现一体化产品供应和服务,为客户创造价值,提升综合竞争能力。

【对标管理】

“对标管理”十五问


  通俗讲,对标就是通过“比(行业比对)、学(标杆学习)、赶(寻找差距、追赶目标)、帮(对标伙伴)、超(追求卓越)”,以帮助企业适应迅速变化的环境中,建立全新的竞争优势的工作方法。
  1、为什么“对标”本身也要对标?
  答:“对标”(Benchmarking & Benchmarks)一词来自国外的实践,在早期使用中译为 “标竿管理”、“标杆管理”、“基准管理”、“水平比较”等,现在一般翻译为“对标”或“对标管理”。由于中外语义、语境不是十分统一,造成对该词汇的理解也不尽相同。
“对标”在国外运用非常普遍,国内也渐渐由认识向重视过渡,因为企业情况各异,认识角度不同,对“对标”的内涵、外延,甚至对标准、数据的作用尚未形成一致的观点,所以急需对“对标”的本身进行对标。
  2、对标到底是什么?
  答:结合我国的实践,大家给出如下定义:“对标就是通过比较,不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践,不断解析卓越绩效产生的重要因子,将本企业结果指标、过程指标,与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业,持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。”对标管理虽然来自实践,但其方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵,较好地体现了现代常识管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性,因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
  3、对标必须与战略相关吗?
  答:对标管理不仅与战略有关, 而且非常关注战略的导向作用。同时,对标目标要同战略目标清晰对应并对其有明显的促进作用。
  具体促进包括:调整、制定关键绩效指标, 定期测量、分析指标比对结果以衡量、校正战略目标进程等。在此过程中, 包括竞争战略,发展战略、品牌战略、人才开发战略、融资战略、技术开发战略等关键对标指标均需与总体战略指标方向保持的一致,这就是为什么提出“对标必须提纲挈领”的原因。
  4、为什么说对标工作的最佳境界是“有始无终”?
  答:企业的目标和重点工作会随着企业的不断发展、市场的不断变化而进行经常性调整,而对标数据是企业做出调整决策的重要参考,所以,建立常态化对标机制,将对标工作推至日常化,是开展对标管理的一项重要目标。
  对标可能有明确的起讫时间,但不应该有具体的验收日期,对标是一个没有终点的高速之旅。你可以从任何一个入口进入,但进入以后的方向就只有一个——向前。
  5、企业管理方法很多,并且每个都有其发挥作用的区域,那么,对标和其他诸如人力资源管理(HRM)、客户管理管理(CRM)、平衡计分卡(BSC)等是什么关系呢?
  答:“对标”并非是针对组织的特定需求,也不是针对某功能面所设计的管理机制(如CRM是针对客户管理,BSC属于绩效评价等),而是属于协助组织导入管理机制的方法论(解决做什么问题)。通过对标分析找出组织所面临的问题,找出问题的产生原因和提出改进建议,设计并导入符合组织需求的管理工具(解决怎么做问题)。
  6、推行对标管理模式, 对不同的企业提升管理水平都有帮助吗?
  答:对标管理本身是一个动态的,开放性、非规定性的管理体系, 是一套方法论,任何企业均可以通过对标发现差距,积极应对迅速变化的竞争环境。对标没有一定之规, 它适用于各种不同行业、类型、规模的企业。其实,不仅盈利性企业可以应用对标来帮助自己提升业绩,非盈利性组织和政府部门也可以使用它。
  7、开展对标工作必须有一个常设科室吗?
  答:对标工作涉及企业工作的方方面面,建立一个持续的、协同的、可动态变化的机构或组织是对标的首要工作。但该机构或组织不一定常设。因为对标工作涉及许多科室或部门,由这些科室或部门人员组成的非常设专职对标小组(委员会)更能体现对标的价值。另外,由于该小组(委员会)只针对与对标相关的工作,任务相对单一,不设专职职务,还可以降低成本,提高机动性。
  8、怎样理解对标对象“最好的不一定是最好,合适才是最好的”意思?
  答:企业的收入、规模、员工数量不同,所处阶段不尽一致,市场区域情况各异,所以战略重点和策略就不一样,表现在指标上就是可比性较差。比如一个定位于三级城镇的超市,将沃尔玛作为对标对象就不现实。对标没有最好的,只有最适合的,实际上,这个最适合的,也就是最好的。
  9、数据非常重要吗?
  答:是的,对标本身要求用统一尺度来衡量不同企业某一项目的刻度。尽管综合指标、经济技术指标、运营指标等来源不同,有定性定量、结果过程之分,但都要求其具有可比性。
企业所有的战略决策均需要信息的支撑,而“信息=数据+分析”,所以数据的可比性是对标数据的基础。能够有效地收集、管理和说明信息的企业会处于有利的地位。
  10、找不到竞争对手的数据对标还有意义吗?
  答:竞争对手作为对标对象只是对标管理的一种方式,通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。
  11、怎样看待目前将对标指标局限于单一工艺指标的现象?
  答:不可否认,目前我国多数企业对标工作处于起步阶段,需要循序渐进。虽然对标指标体系有一个逐步完善、不断调整的过程。但不应就此存在对标指标就是工艺指标的局限认识,不应为了宣传或应付检查就将所有学习事件都说成是对标工作。
随着对标工作的深入开展和基础数据的积累,应将对标指标体系扩展到经济技术指标、综合指标范围,“提纲挈领”地找到关键影响因素,进而更有针对性地制定改进方案和完善实施过程。
  12、是不是企业管理的方方面面都可以进行对标呢?
  答:不是的。对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流,但这并不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、学问、管理理念等有其特殊性,其他企业不能、也没必要纳入对标体系。设定对标指标,要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上,注意区分主次,重点突出,只有这样,对标工作才能抓住关键,有板有眼、逐步提高。
  13、为什么对标行动央企先行?对标是大企业的事情吗?
  答:中国石化、宝钢、中国移动等央企多年前即开始开展对标工作,央企先行有其必然因素,其一是和大部分央企较早地参与国际竞争有关;其二是央企通过系统、有组织地学习国外先进经验,不断采用包括对标在内成功的管理方法,并将此方法固化下来。
目前开展对标管理的多数的确是大企业,由此得出结论说对标只适合大企业并不奇怪,造成这一假象的还有大企业的影响力问题。
  其实,中小企业多数处于快速发展期,急需学习先进的管理方法和工艺技术,通过对标建立与优势企业的对话机制,提升自身的绩效水平。一个大企业的对标工作往往全面综合、大投入,这种对标模式对一个中小企业来说很可能不是最好的和最适用的,中小企业有选择性地开展对标会更容易些。
  14、对标和企业绩效考核是什么关系?
  答:将对标数据嵌入企业绩效考核中而形成一个有机整体。
  15、为什么说建立健全对标体系不是一蹴而就的事情?
  答:我国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距,对标管理尤其如此,要缩小这些差距, 光靠一两次培训、一两次动员大会,靠运动式的冲刺是难以实现的。对标管理用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业不断改进、追寻卓越,但真要成为卓越的企业,需要企业在实践中融会贯通、不断创新、持续改进。
  对标以博大精深的内涵指明了企业“做什么”的方向,兼容了目标管理、预算管理、平衡计分卡、常识管理等多种现代管理工具,以强大的功能导引并帮助优秀的企业走向卓越。

 

 

 

 

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